职工园地

对企业“走出去”战略的理解

发布时间:2013-12-10

如何理解做正确的事与正确的做事?两者相比谁更重要?人们做事可以简单的分为四类:第一类是聪明而勤奋的人,第二类是聪明而不勤奋的人,第三类是不聪明也不勤奋的人,第四类是不聪明而勤奋的人。这里的聪明可以理解为方向、目标正确,勤奋可以理解为做事的态度与方法。不用说第一类人永远是最优秀的,第三类人永不可取,值得争议的是第四类人,很多人认为勤能补拙,但大家认为如果是连方向、目标都不正确,无论你怎么勤奋、方法多么正确都是无用的,甚至是有害的。最可怕的是愚蠢而勤奋的人,如南辕北辙:马跑的越快,偏离方向越远;庸医治病:试想一个医生如果连诊断都是错误的,还兢兢业业、不依不饶地给病人吃着错药,甚至毒药,那是多么可怕的事!有时第四类人甚至还不如第三类人,所以首先要确定所做的事是否正确?然后再用正确的方式方法来做事。

对于企业来说,正确的事就是符合社会发展方向,有利于社会、也符合企业愿景和目标的事;作为企业员工,无论是一般员工,还是决策者,都要正确理解企业的愿景、发展战略、目标,朝着正确的发展方向努力。合肥建工明确提出“打造‘双百’合肥建工,做建筑业的引领者”的企业愿景,并制定了长期的目标与方向,又将“走出去 ”列为企业的一大发展战略。  

英国经济学家邓宁的投资发展周期理论:当国家人均GDP超过4750美金,对外投资会超过吸引外

资,这一个理论在发达国家的发展实践中得到验证。2012年我省的人均GDP已达到这个水平,已处于“走出去”快速增长的区间。而“走出去”的最初形式是产品“走出去”,第二步是人“走出去”,最高形式是资本“走出去”。

    而对于企业而言,“走出去”的动力在于寻求市场、支撑企业未来发展和规避风险的需要。市场经济日益成熟的国内市场,经历了从高利润到微利的发展过程,市场竞争的日益激烈,使行业利润越来越低,稍微出现偏差就可能产生亏损。随着社会的发展,除了高科技产业或垄断企业有可能产生高利润,而其他没有核心竞争力的企业生存会越来越困难,或倒闭或被兼并。适度多元化是企业寻求新的利润增长点,从而规避风险的手段,但是其他行业也同样竞争激烈,另外高昂的改行成本不如选择同行业的国外市场。即使一个大型企业,也往往受到国家宏观调控政策以及行业标准变化的影响。如果企业同时拥有国外市场与国内市场,就能开合自如,相得益彰。根据外界情况的变化,随时调整国内、外市场的权重,还可以将国内落后的产能转移到国外,从而规避风险,增加利润。更重要的是,国内市场曾经走过的路可以复制到类似的不发达国家,以获取较高的利润。所以大型企业基本上都拥有自己的海外板块。

    国家很早就提出了“走出去”的口号,这几年对于“走出去”企业的各项扶持政策,优惠贷款,补贴,奖励,贴息等也使得一些企业只要仅仅获得国家的优惠政策就可得到较为丰厚的回报。

     任何新生事物仅靠愿望是远远不够的,“如何走出去?”是摆在大家面前的首要问题,我认为:第一是时机的把握,过早:时机不成熟,国家政策不到位,风险太大;过迟:最多分一点残羹冷炙,而这时成本太大使企业望而止步,而勉强“走出去”也会因为竞争已过于激烈,自身过于薄弱而夭折。选择好的时机,使企业花费最小的成本,及时正确地投资,并使自身迅速的强大起来,占领高地让自己处于不败之地显得尤为重要。第二是企业自身定位,直接牵涉到企业“走出去”做什么?企业只有认清自身的优势和能力,才能在市场上拥有一席之地。大家是地方性的国营企业,地方性是指与央企相比,国营是相对于民营企业而言,央企具有政治优势和强大的资本来源,民营企业体质灵活,决策快。我门的优势是相比央企大家机制灵活,相比民营企业大家管理正规,有人才优势,有一定的资金优势,所以大家必须“扬长避短”,既不做央企的事,又不能做民营企业的事,做适合自己企业特点的事,比如大家既不能做劳务,也不适合直接以总包形式进入一个新的国家。第三是找准“切入点”,建筑企业“摊子大,周期长”,一般不轻易进入一个新的国家,也不能像外贸企业一样“短,平,快”,一旦已经进入了一个国家必须扎下根来,做长期发展,使出口的设备充分发挥效益,必须考虑有后续工程,在五年左右的时间内慢慢做大,作为“切入点”的第一个项目尤为重要,在第一个项目周期内要站稳脚跟,充分了解该国的政治法律,经济政策,风险种类,再做扩张的准备,如果第一个项目规模过小,管理成本大,但是规模过大,风险又太大,大家的观点是:第一个项目最好做大型建筑企业的直接分包,或与非建筑主业大型企业联营,以及中小型的自主开发,或能争取到国家经济援助、“双优双贷”等项目。合肥建工进入阿尔及利亚的发展过程,证实了这一观点。大家初期利用央企等大型企业的政治优势,商务能力,抗风险能力,解决了一开始的宏观方面的问题,在具体问题的解决过程中积累了海外经验,站稳了脚跟,获得一定的经济效益,锻炼了队伍,在中国企业中享有一定的声誉,获得当地业主、大使和参赞的好评。这样后面的项目接踵而来,为未来更大的发展奠定了基础。

那么哪些国家适合大家企业进入?也就是“走到哪里去?”一,发达国家:建设量少,市场成熟,规范标准高,政策过于严谨,肯定不适合;二,太不发达的国家:政治风险高,经济封闭,建筑体量小,资金短缺,发展缓慢;三,都看好的国家:中国企业蜂拥而至,竞争激烈,利润低,互相压价,哄抬物价,更不适合;四,独裁的国家:政治风险高,政府随时有被颠覆的风险;五,对中国不友好国家的国家:会制定相应的限制政策,甚至蛮横宣布“国有化”,处罚、没收外来企业的资产,也不适合。先通过“排除法”剔除上述国家,再根据综合判断该国在五至八年内是否有较快发展?充分了解该国的政治环境、法律法规、经济政策、风险评估,才能确定大家真正“走出去”的目标。就目前看来:肯尼亚、坦桑尼亚、乌干达、莫桑比克都可能成为大家下一步走出去的目标。介于本企业特点,大家进入新国家的数量不宜太多,管理成本大,重复投资高,但是单一国家也不行,风险太大。

如何规避风险是大家走出去的最重要的问题。但是风险与机遇、利润往往成正比,绝不能“因噎废食”,再说国内市场也不是绝对没有风险,利润还相对微薄,关键是如何控制风险、规避风险、转嫁风险,将风险控制在能承受的范围内。风险防范也有很多措施,根据这几年的海外施工经验,大家总结了以下原则:第一.“不把鸡蛋放在一个篮子里”,即不在一个国家里过大投入,选择两至三个国家,即使一个国家出现问题,其他国家的利润能挽回损失,甚至还有利润。第二.“摊薄风险”,在一个国家同时或先后实施多个项目,有公用建筑,有住房,实施不同性质的项目。同时或先后向工程项目的上下游延伸。第三是“东方不亮,西方亮”,有的国家承揽国际招投标工程项目,有的国家承揽经济援助、使馆项目,有的国家实施开发项目,有的开发住宅,有的开发商业,有的开发仓库,有的出售,有的租赁,扩大在稳定国家的投入,减少在不稳定国家收入,根据形式随时调整权重,积极创造新的经济增长点,该扩张的扩张,该收缩的收缩。第四是“合作共享,风险共担”,寻求与国内实力雄厚的大型企业,最好是主业不相同的企业合作,优势互补,风险分摊。第五是“量入而出”,在风险已经开始加大的国家,在特定的项目上,根据收款的情况,决定生产要素的投入。通俗的说就是“你给多少钱,我干多少活”。第六,“晴带雨伞,饱带干粮”,所有国外项目尽量投保,让出一部分利润,将风险转嫁出去,即使出现风险也能保证安全着陆。

 要实现“双百建工,做建筑业的引领者”的企业愿景,大家必须具有自己的核心竞争力,并使这种竞争力始终处于领先水平,并随着市场的变化“与时俱进”,一枝独秀可以使企业在短期内达到极度辉煌,但无法实现百年的梦想,只要练就十八般武艺,一定能实现“双百建工”大业,只有十八般武艺样样精通,才能做建筑业的引领者。而国际市场是合肥建工未来发展的支撑,也是合肥建工核心能力积累的舞台,更是做大做强的保证。坚持“走出去”,坚持全球化。就一定能实现百年合肥建工的梦想!

(合肥建工 韩亦农 )
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