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以电子产品为例的产业链建设经验——谈安粮国际的“产业链战略”

发布时间:2014-01-29

2013年,安粮国际紧随控股企业的战略步伐,积极推进“五大战略”的强化落实,尤其是在电子产品产业链的打造方面,积累了一些可供分享的经验。

一、聚焦产品、找准定位,明确产业链建设思路

产业链建设的核心是产品。聚焦重点产品,是打造产业链建设的第一步。作为产业链的核心商品,必须具备以下几个典型特征,即:

1)体量性。即具备在一定规模优势。2)延续性。在一定的时间具备延续的生命力。3)成长性。符合市场需求,具备明显的产业优势,符合国家产业升级的大势。

基于以上特征,安粮国际通过分析自身,结合经营实际,完成对电视机、计算及附件等电子产品为代表的多类产品聚焦。

其次,从电子产品本身的优势来看:体量性方面。包括电子产品在内的机电产品贸易,是国际贸易的主导产业,电子产品一直独占中国的出口产品鳌头。2) 延续性方面。随着技术的发展,产品随时升级换代,推陈出新,但是万变不离其宗,不会被市场所淘汰。从最早的收音机,到WALKMAN,到MP3,到今天的手机和MID,音频输出设备一直存在。3) 成长性方面。取决于三点:消费需求性;市场竞争性;符合产业调整的大势。

二、创新模式、多点联动,全面推行产业链建设

一个完整的产业链(或供应链)系统包括产品设计、材料采购、仓储运输、生产制造、订单处理、批发和零售等七大环节,传统的贸易企业仅局限于订单处理环节,靠差价赚取利润。而产业链建设则要求企业主动“走出去”,打入或控制产业链条的上下游,打破局限。围绕控股的产业链建设定位,安粮国际大胆创新,推行产业链的延伸:

1 ) 向下游延伸,坚持走出去,打造海外经销平台。以渠道为中心,销售前移,直接与终端渠道对接。目前做法主要是收购或者合资成立海外平台企业,与企业无缝对接,销售的产品主要是电视机,平板电脑。

2)向上游延伸,承包国内工厂外销业务,建立供应商网络。目的是以产品为中心,采购平台前移,派驻员工入驻工厂。

3)作为平台运营商,连接生产和分销,形成渠道整合能力。以我为主,加强协作,利用企业资金和贸易服务作为操作手段,连接产品端和渠道端。企业的融资和贸易服务形成优势互补,渗透到生产端和销售端。主要产品是电视机销售业务。

三、三位一体、多向延伸,成果与经验双“丰收”

通过以上“三位一体”模式推动企业电子产品产业链的多向延伸,

企业本年度电子产品出口全线表现良好:通过下游延伸,电视机和平板电脑全年出口约8000万美金;通过上游延伸,电子信息产品全年出口约是4500-5000万美金;通过平台运营,电视机全年出口约是7000万美金。在建设电子产品产业链的过程中,完成了市场角色的华丽转身,同时实现了管理上的创新,提升了企业品牌运作能力:

1)上游的延伸,直接和国外终端销售网络无缝对接,从过去单纯的工厂出口代理商(销售商)转变为国际采购商。

2)下游的延伸,直接控制工厂销售,把握产品发展方向,渗透到产品研发,和市场同步,形成自己的产品体系和技术支撑。

3)通过以上模式的运作,改变了传统贸易企业 “单打独斗”,形成以“团队运作”为核心的操作局面,强化了企业对业务运作的把握能力。同时大体量的运作,促使企业的产品团队,财务团队,法律团队在高强度的运作中在常识和经验上都得到提升。

总结经验,大家认识到:作为外贸企业,在风云变幻的国际市场竞争中,要提升企业市场低位和竞争力,就必须打破陈规,全力延伸上下游,打通产业链资源整合通道,继而控制上下游,导入第三方物流,形成完整的产业链生态系统。其整个过程的核心就在于强化流通环节的资源整合能力。

过去的成绩是大家未来再攀高峰的台阶。未来几年,大家将按照控股企业新的规划蓝图,明确目标,有的放矢,继续拓展和优化电子产品产业链:

1)强化现有模式的复制功能。目前正在谋划设立或合资成立其他海外平台。2)导入新的产品体系,发挥现有平台的窗口功能。充分挖掘和使用大家合作的终端渠道,导入企业目前经营的其它商品。3)在产品经营中,导入新的合作伙伴,强化产品线的领先性和科技含量。

与此同时,大家将重点推进以下几项重点工作:

1)加强对海外经销平台和参控股企业的科学管理,建立一套切合实际的管理制度。2)加强对供应商的管理,建立供应商的评价体系与更新制度,打造供应商储备库。3)强化驻外人才队伍建设,增加人才储备,做好现有人才培训提升,实现海外派驻人员的定期轮换等制度。4)创新商业模式,重新筹划贸易链条和流向,通过海外平台、离岸企业、自贸区企业打造海外融资能力,提升贸易环节资源整合和筹划能力,使企业运营成本下降、竞争力上升,为客户提供一体化贸易增值服务。

以上是安粮国际在电子产品产业链建设上积累的一些经验,有不到之处,敬请各位领导指正,以达抛砖引玉的作用。

(安粮国际 吴国杰)
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